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案例分析
成功运行合作社的关键——以四川省三台县青龙生猪养殖合作社为例
2015-05-07 《中国农民合作社》期刊 【字体:

  作者:李尚勇 熊航  来源:《中国农民合作社》期刊 [2014年第11期]

  青龙生猪养殖合作社位于四川省三台县刘营镇青龙村,成立于2008年4月,初始成员23户,2009年发展到213户,近两年成员数量稳定在328户。青龙生猪养殖合作社坚持规范化建设,运行严谨而不失高效,建设至今,在国内疫情反复不定的情况下,一直保持重大疫情零发生。

  合作意识:从求规模到要适度

  2007年上半年,生猪行情低迷,青龙村的养殖大户普遍亏损。时逢我国《农民专业合作社法》正式施行,于是,养殖大户们商议组建合作社共度难关。他们抱团求索、合作做大、共谋利益的合作意识也为后来的发展奠定了基础。

  然而青龙村的合作意识受到了其地理、环境和社区文化等影响。该村地处相对封闭的山区(出山硬化路面近年才修通),村民往往需要通过社区内部关系获得信息和帮助,因而村民内部交往频率较高。由于生活艰辛,人们需要相互帮助,经过长期反复博弈,逐渐克服了投机冒险的机会主义倾向,最后形成了敦厚朴实、注重声誉的民风。这明显增强了村民之间的团结和信任度,自然有利于增强合作意识。

  该合作社理事长提到,“合作做大”后,合作社就有了市场谈判的基础和资格。在此基础上,众多的饲料商和生猪批发商主动找上门来,合作社成员从中优选合作伙伴,并取得价格优势。而那些商家也会主动提高自己的服务水平。例如,饲料商先期提供“试养”饲料,并接受“试养”结果;主动提供免费的生猪防疫服务。因为饲料商认识到:只有养殖规模不减,饲料销售才会有保障和收益。

  随着发展,合作社对“合作规模”也有了新体会。没有规模就没有谈判地位,但规模过大,超出了自己的管理能力,也必然带来效率和经济上的损失。2012年以来,不少养殖户要求入社,但合作社却坚持适度规模,明确暂时不再扩大成员数量。显然,保持与管理能力相适应的“合作规模”是非常明智的选择。

  管理团队:是奉献使然也是“智猪博弈”的结果

  建社以来,合作社管理人员从没有在合作社领取过报酬。对于笔者“能否持久”的疑问,理事长解释说,他们的管理团队都是养殖大户,其合作收益最大(仅饲料进价差每年就有约6万元,这比普通就业岗位的薪水要多),管理成员主要看重管理职务的那份责任和对左邻右舍的情谊。所以,他们尽心尽力、尽职尽责地带领成员合作经营,从不倦怠。这种奉献精神得到了成员和本村村民的认可,合作社成立第3年(2011年),合作社理事长当选为该村村支书。

  从理论上说,所谓“乐于奉献”是大户与小户之间“智猪博弈”的结果。所谓“智猪博弈”,是经济学中一个著名的纳什均衡的例子。猪圈的一头有猪食槽,另一头是控制猪食供应的按钮。在两头猪都有智慧的前提下,小猪选择等待“搭便车”,大猪选择按控制按钮。这是因为,双方博弈的结果显示:大猪选择行动、小猪选择等待时,双方的净收益都最大。在合作社中,对于大户而言,他们与合作社的交易量比例大,因而能够从合作社获得更多的服务,分享到更多的合作剩余,获得更大的回报,因此他们更有动机、也更愿意付出额外成本(时间、精力和资金等)去组织农户之间的合作、领头创办合作社。对于小户来说,组织农户合作、创办合作社的潜在收益较少,不足以弥补所付出的成本,因此他们没有组织合作社的动机,而选择被动等待,即等待大户创办合作社以后再加入其中,是他们的理性选择。

  此外,合作社管理团队和其他核心成员除了可以获得经济收益外,还能获得社会、政治收益。例如,他们能够获得更多的社会尊重,获得一定的政治地位(如管理成员当选村干部、理事长经常参加各级会议)。一般地说,一个群体的领头人或多或少都有一些英雄主义情结,他们会通过行动(组织合作)获得这种情绪的满足。

  规范建设:把“二次返利”做细

  合作社创立之初,恰逢国务院连续出台一系列扶持生猪生产、稳定市场供应的政策(在养殖环节的扶持政策主要包括生猪生产基地建设、品种改良、母猪猪群保护、疫病防治、保险体系建设、贷款担保等),所以,合作社一开始就得到了政府的资金、贷款、保险、防疫等一系列扶持政策的支持,如在猪舍建设方面,得到160万元的补贴(补贴主要针对成员发放)。这对于合作社初创启动、正常运行至关重要。

  合作社坚持依法办社,坚持以农户家庭经营为主体,盈利最终为全体成员分享。合作社意识到,规章制度不能只说不做,而做就要做到实处,坚持一步到位。

  合作社按照会计原则计算,约有70%的可分配利润按成员与合作社的交易量“二次返利”。合作社把“二次返利”做到简单易行,努力让成员看得懂、弄得通。一是合作社将购进仔猪和饲料的价格差(成员从合作社购买的价格比市场价约低10%)直接留给成员,对于养殖大户(200—300头生猪)来说,仅一年饲料价格差就形成4万—6万元的“返利”收入;二是合作社将生猪销售价格差(合作社用“青合牌”品牌销售生猪比普通市场价约高5%)直接留给成员。销售价格差所形成的“返利”收入,在生猪行情好的时期直接提升了成员的收入水平,而在生猪行情差的季节则起到了减少亏损、稳定生产的作用。生猪行业的显著特点是季节和年度行情波动较大,只有在市场低迷时“扛”得住亏损,才可能在行情好的时期取得较好的盈利。

  两年后,他们依法规范办社、大比例“二次返利”的做法得到政府有关部门的肯定,并因此获得了一笔50万元的资金支持。他们用这笔资金,为全体成员的猪舍安装上规范标准的门窗,为实行标准化生产、科学化养殖奠定了基础。而合作社成立至今,从来没有发生过重大疫情。

  管理制度:简单而高效

  合作社采用“七统一分”的管理模式,“七统”体现的是“服务在社”,其具体内容是,在良种、饲料、防疫、安全监管认证、销售品牌、销售、金融担保等七个方面统一管理并提供服务;“一分”体现的是农户家庭经营,即“生产在家”。在此基础上,该管理团队尽职尽责,经常研究市场动向,努力做好采购,搞好产销对接,并积极争取有关部门支持。

  合作社的管理制度设计巧妙且简单易行。例如,“统一销售”的具体做法是,由合作社事先与批发商达成协议,按品牌、按协议价格销售。在具体操作时,由批发商到成员猪舍直接购买生猪,成员收到生猪销售款后(实际上也就得到了销售环节的“二次返利”),主动向合作社交纳50元/头的“管理费”。该“管理费”实际上包含两类费用:一是合作社对成员的有偿服务费(例如防疫),二是合作社的公共积累(截至2013年底,合作社公共积累达70多万元)。这样简洁的制度安排,是合作社通过几年的摸索试验,几经变更后形成的。

  在上述机制条件下,合作社为成员争取到了较多的经济利益,合作成效显著。例如,合作社每年为成员减少仔猪购入成本40元/头左右;2010年以来,通过自繁自养,每年为成员节约养殖成本150元/头以上;每年为成员降低饲料成本200元/吨;“统一销售”为成员提高售价60—100元/头(2010年生猪市场低迷情况下为成员减少亏损130万元,2011年行情转好后,为成员增收224万元);合作社每年为成员支付保险费5万—8万元;为成员争取到部分短期贷款;合作社统一防疫,防止发生重大疫情,避免了重大损失等。

  (作者单位:李尚勇,四川省雅安行政学院;熊航,爱尔兰都柏林大学人文科学学院)

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